Kann man Individualisierung skalieren? Edeltravel im dritten CRM-Anlauf

Worum es in dieser Folge geht

Till B. ist nach dem Studium nach Mexiko gegangen, bei einer Destination Management Company gelandet — also bei denen, die dich am Flughafen abholen — und hat dort mit seinem späteren Geschäftspartner etwas gemacht, das vor rund 17 Jahren ungewöhnlich war: Über Google Ads den Reiseveranstalter in der Mitte herausgeschnitten und die Beratung direkt aus dem Zielland heraus gemacht.

Mehr Ads, mehr Anfragen, mehr Buchungen. Das Konzept war recht einfach.

Daraus wurde ein Franchise-Modell über acht Länder. 2014 hat er Edeltravel gegründet — eine Boutique-Agentur mit komplettem Fokus auf Luxusreisen. Heute sind es mittlere bis hohe dreißig Mitarbeitende, fünf Standorte, drei Zukäufe.

Und weil ich das Wort Luxus in dieser Folge sofort definiert haben wollte:

Die Hardware kannst du über Geld kaufen. Aber den Service und die Qualität dahinter musst du über eine Strategie, ein Setup und die richtigen Leute bauen.

Die Storyline

Warum dieses Geschäft jedes System zur Verzweiflung bringt

Das Modell ist schnell erklärt: Bausteine individuell paketieren, daraus rechtlich eine Pauschalreise bauen, netto einkaufen und mit Marge verkaufen. Was es kompliziert macht, ist der Anspruch dahinter — das Team verkauft überwiegend nur, was es selbst gesehen hat. Während der Aufnahme war eine Kollegin oder ein Kollege gerade in Tansania und hat Produkte und Leistungsträger geprüft.

Ein Transfer ist nicht gleich ein Transfer.

Entsprechend groß ist der Datenhunger. Ins CRM soll alles: Buchungshistorie, Präferenzen für Stil, Region und Lage, Hochzeitstage, Sonderwünsche bis zum Kissen und zum Room Service, Zahlungspräferenzen — und heikle Fälle wie Kundinnen und Kunden, die mit verschiedenen Menschen verschiedene Reisen machen.

Wir sind die Vollhölle für jeden, der irgendwie mit Daten zu tun hat.

Operativ läuft daraus ein Matching: Welches Hotel könnte zu jemandem passen, der bisher nur in Griechenland mit uns war und jetzt Mallorca anfragt? Dazu ein Teil, den Till selbst als heikel markiert — ein grobes Persona-Matching, um zu wissen, welcher Kundentyp mit welcher Beraterin oder welchem Berater spricht. Der Unterschied in der Abschlussquote sei erheblich.

Sein Bild dafür trägt durch die ganze Folge: ein erweitertes Gehirn für die Mitarbeitenden.

Dreimal CRM, zweimal abgebrochen

Die größte Entscheidung der letzten zwölf Monate war keine Technologieentscheidung.

Ziemlich klar positiv, dass wir fast zwei Vollzeitstellen auf das CRM-Thema setzen.

Davor lagen zwei Fehlversuche: lange ein selbstgeschriebenes System, zwischendurch ein externes. Auch Agenturen halfen nicht — erst kleine, um Kosten zu sparen, dann große, um professioneller zu werden. Beides: nein.

Was beim dritten Anlauf anders war, ist der Teil der Folge, den ich mir mitgeschrieben habe. Der neue Kollege kam aus einem CRM-Background und ist erst einmal zwei Monate durchs Unternehmen gelaufen. Excel-Listen hier, ein über Jahre gewachsenes Eigenbau-System da.

Der hat so viele Fragen gestellt, wo er sich niemals vorstellen konnte, dass da irgendeine Relevanz zukommt. Und siehe da, es war ein ganz wichtiges Thema.

Ein Beispiel, das Till nennt, zeigt, warum Branchenfremde hier zuerst scheitern: Flüge müssen in den internen Zahlen getrennt von den übrigen Reiseleistungen ausgewiesen werden. Ein hohes Ticket bei geringer Marge verzerrt sonst jede Auswertung — wer in der Branche verankert ist, hält das für selbstverständlich, alle anderen kennen es nicht.

Der Rollout kam nach rund einem Jahr Bauzeit und einem Softlaunch. Tills Erfolgsrezept klingt banal und ist es nicht: zuhören, verstehen, transparent kommunizieren, Leitplanken setzen statt Lösungen vorschreiben.

Es ist nicht so, dass ich nicht gehört werde. Mein Thema kann ich im neuen System genauso behandeln — aber der Knopf ist anders.

Sein Rat an alle, die gerade selbst an einem CRM sitzen, ist unmissverständlich:

Ich würde nie wieder was selber schreiben.

Die großen Systeme seien so individualisierbar, dass sie für praktisch jeden baubar sind. Früher habe man erst geschaut, ob man es selbst bauen kann, und nie, was es am Markt schon gibt.

Was beim Wachsen zuerst bricht

Ich habe gefragt, was beim Skalieren zuerst nachgibt — Qualität oder Kultur. Die Antwort kam ohne Umweg: Qualität.

Wenn ein Prozess zu schnell zu groß wird, bröckelt der. Und dann musst du ihn sofort wieder nachschärfen.

Die Kultur dagegen sei durchgekommen. Beim Personal hat er trotzdem dazugelernt und beschreibt es selbstkritisch: Er habe Menschen nicht nur mehrere Chancen gegeben, sondern für eine Person drei verschiedene Positionen geschaffen — heute wäre er schneller darin, zu erkennen, dass etwas nicht passt. Beim Einstellen ist aus Bauchgefühl inzwischen ein Verfahren geworden, mit Tests und einem Blick darauf, aus welcher Unternehmenskultur jemand kommt.

Und weil in dieser Folge nicht alles nach Erfolgsgeschichte klingen soll: Frankreich hat nicht funktioniert. Nicht an der Sprache — sie hatten eine französische Muttersprachlerin — sondern an der Kultur des Kunden.

Wo Till die Grenze der Algorithmen zieht

Es gibt inzwischen reichlich Luxusreise-Plattformen, die über Algorithmen skalieren. Auf die Frage, ob sich das Modell davon wegbewegt, kommt ein Wort: nein.

Was haben die Airlines als Erstes gemacht? Die haben die Chatbots ausgestellt, weil die in dieser Situation nicht helfen können.

Sein inhaltliches Argument ist noch besser als das Krisenargument. Auf den Malediven stehen rund 150 High-End-Hotels, von denen etwa 80 offiziell fünf Sterne haben — jede Box lässt sich ticken. Nach drei Filtern sind noch 146 übrig.

Was er stattdessen will, ist KI nach innen statt nach außen:

Ich möchte Mitarbeiter nicht ersetzen. Ich möchte Mitarbeiter befähigen durch KI.

Sein Bild: gefühlt drei Assistenten neben der Kollegin, wenn der Kunde anruft, jede Information wird herangereicht — voller Fokus auf das Gespräch statt auf die Suche.

Die Experience nach der Buchung

Zum Schluss ein Teil, der nichts mit Daten zu tun hat und trotzdem erklärt, warum der allererste Kunde von 2014 noch heute Kunde ist. Der Auslöser war Tills eigenes Erlebnis beim ersten größeren Autokauf: monatelange Vorfreude, und am Ende bekommt man einen Schlüssel in die Hand. Null Experience.

Bei einem halben Jahr Vorlauf zu einer Reise sollte das Ergebnis der Beratung eben nicht nur eine PDF mit einer Zahlungsaufforderung sein. Also gibt es nach der Buchung etwas Haptisches, individuell aufbereitete Reiseunterlagen — inzwischen in zwei Größen, weil die alten Booklets nicht in eine Handtasche passten — und nach der Reise Kaffee aus einer Manufaktur in Mannheim, eigens gelabelt. Manche Kundinnen und Kunden stellen die Boxen inzwischen als Sammlung in den Schrank.

Parallel entsteht eine App. Die Benchmark, die sich der Entwickler selbst gesetzt hat, ist Apple.

Warum mich das besonders umtreibt

Zwei Dinge nehme ich mit. Erstens: Till hat das Problem gelöst, indem er eine Person eingestellt hat, nicht indem er ein System gekauft hat. Ich sehe viele Häuser, die genau andersherum vorgehen — erst die Ausschreibung, dann die Frage, wer es eigentlich betreibt. Zwei abgebrochene Anläufe sind ein teurer Beleg dafür, dass die Reihenfolge zählt.

Zweitens die Sache mit der Hyperindividualisierung. Till sagt selbst, dieses Extrem brauche außerhalb der High-End-Branche niemand. Ich würde es anders drehen: Wenn ein Geschäft, in dem buchstäblich jedes Kissen ein Datenfeld ist, mit einem Standardsystem klarkommt — dann kommen die meisten Unternehmen, die ihre Sonderlocken für einzigartig halten, erst recht damit klar.

Und die Stelle, an der er den Algorithmen die Grenze zieht, finde ich ehrlicher als die meisten KI-Roadmaps, die ich lese. Nicht "KI kann das nicht", sondern: hier nicht, auf diesem Niveau nicht, und nach innen lieber als nach außen.